——营销理念

当我们跨入全球一体化更趋密切的新世纪，特别是当我们加入了WTO以后，我们必须有全球竞争的视野和战略。这首先就需要我们能够对新经营理念和竞争模式的变化有所把握。那么，仅就企业市场竞争而言，许多成功的企业在竞争战略上已经有了许多新的变化，这些变化的战略已经明显得表现为以“价值”为核心的竞争，即“价值竞争”企业的竞争从根本上来说就是围绕满足顾客需求而展开的，然而正如菲利.科特勒所指出的：“顾客是价值最大化者”。因此，所谓的满足顾客需求，就是为顾客提供最大、最多、最好的价值。

2002年8月，公司成功开发出 “新一代”呋喃树脂，技术达到世界领先水平。此前，行业内一直流行的86-A型呋喃树脂技术是我公司在1986年开发出的，当时曾获机电部科技进步三等奖，后来被全国同行业广泛接纳并采用，同时这也造成了各生产厂家技术优势不明显，产品差异小的徘徊局面，阻碍了行业的发展。为扭转这一局面，经过长期攻关，在整合了国内外各种先进技术的基础上，成功开发出了“新一代”呋喃树脂，实现了该技术领域的又一次重大技术突破，使呋喃树脂的性能实现了革命性的飞跃。

新技术呋喃树脂与传统的呋喃树脂相比，除了具有绿色环保的特点外，更重要的是强度高和效率高，这使得客户在使用过程中可以显著减少树脂的加入量，缩短固化时间，从而提高生产效率，降低生产成本，为客户增进效益。

                                ——投资经营理念

所谓范围经济是指一个企业经营若干个不同的产品或项目时，由于共用某些核心资源而大幅度节约成本，提高市场竞争力，取得较经营单独某个产品或项目更大的收益。

圣泉集团脱胎于乡镇企业，最早只有一个车间，只生产糠醛一种产品。由于原料供应不足，产量上不去，企业一直处于亏损状态。1985年，公司现任董事长、总经理唐一林受命来到公司，这成为公司发展史上的转折点，他抓住“病根”的实质，采取各种措施加大了原料——玉米芯的收购量，当年便实现了企业扭亏为盈。随后，他又致力于糠醛下游、高附加值产品糠醇及呋喃树脂的研究与开发，并于1986年研制出了86-A型呋喃树脂，填补了国内空白，获得了机电部科技进步三等奖。

1987年，糠醛市场出现空前繁荣景象，产品供不应求。此时，公司经营管理层纷纷提议扩建糠醛车间，把糠醛扩产到万吨规模。但唐一林独具慧眼，清醒地看到表面繁荣背后蕴含着危机，于是他力排众议，投资2500万元，迅速新上了万吨糠醇及呋喃树脂生产线，实现了糠醛→糠醇→呋喃树脂的系列化生产。短短三个月，国内糠醛市场果然发生剧变：由于糠醛工艺简单，技术含量低，受市场利益驱动，国内数百家糠醛厂一哄而上，很快形成了严重过剩，不得纷纷下马，损失惨重。而圣泉公司不仅凭借高新技术及系列化规模生产在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，而且趁此大量采购糠醛，为公司提供了质优价廉的充足原料。公司的主导产品也由附加值较低的糠醛迅速转为附加值较高、技术难度大的呋喃树脂，并占领了国内三分之一的市场份额，远销三十多个国家和地区，公司也由此发展成为造型材料行业的龙头企业。

                              ——向下管理理念

普通员工与董事长之间如何进行有效沟通，是困扰每一个大型企业集团的重要课题之一。对此，圣泉公司独辟蹊径，形成了书写半年工作总结的优良文化传统。

通过半年工作总结，每一位干部员工不仅可以把自己所做的工作向董事长直接汇报，而且可以把个人的一些事关企业发展的建议、想法和认识谈出来，即使不成熟也无关大局；而对每一份工作总结，公司董事长唐一林都仔细阅读，仔细倾听每一位员工的心声，并签署意见，对每个员工的进步和成就进行肯定和鼓励，并提出要求，指明今后的努力和发展方向。通过这种有效的沟通，董事长了解了每一位员工的思想动态，便于进一步的指导与培养，同时也发现了许多有思想、有能力、有才华的人，而作为员工，也从董事长那里获得了鼓励，增强了干劲，并明确了个人发展方向。

                   ——对环境管理理念

早在建厂之初，公司的生产废水问题就引起了公司高层领导的重视。到了90年代初期，当国内其它同行企业还没有意识到建污水处理设施的重要性之时，我公司的污水处理站已经投入运行，基本满足了当时的需要，并在全国化工行业内确立了环境保护的典范。

进入21世纪，我们企业得到了更加快速的发展，公司的环保意识也得到了进一步增强，公司董事长唐一林多次强调：环保问题事关企业的长远发展，事关我们的百年基业，企业的发展不能以牺牲别人为代价，只有共同、协调的发展才是真正的发展，我们必须要考虑，我们的各种活动给环境带来了什么，给我们的祖孙后代带来的又是什么，我们不能只图眼前利益，而到若干年后留下历史的骂名。

为此，公司决定加大投入，以进一步满足企业的环保需要。2002年元月，投资300多万元的污水处理站扩建工程正式启动。经过半年多紧锣密鼓地建设，2002年8月份，公司污水站扩建工程顺利竣工，并一次性通过了环保部门的达标验收。新污水站日处理废水量近300m³，去除化学需氧量2300公斤，污染物去除率达到99%，生产、生活污水全部得到有效治理。

                                             ——用人理念

任何一种文化理念的提出，都要为企业的管理与发展服务。圣泉公司脱胎于乡镇企业，无形当中，乡镇企业多年形成的不良习惯，仍然在企业发展中有所显现。2002年，在“新动力”企业文化塑造工程中对企业职工发放了700份问卷，在三十多个问题的回答中，据统计，对用人的关心达到了95%。文化的塑造本身就是发现问题，解决问题，扫清发展的障碍，保证企业健康、快速发展。

面对广大员工关心的用人问题中存在的弊端，公司提出了“以德识人、量才用人、公平竞争、业绩衡定”的用人理念，并在这一理念的指导下，建立健全了领导干部竞争上岗制度、圣泉人才库和“三工并存、动态转换”制度。

领导干部竞争上岗制度是我公司多年来形成并坚持下来的优秀文化传统，是公司用人理念的深刻体现。通过这一制度，公司大批年轻有为的青年人才走上了领导岗位，并迅速成长为圣泉的栋梁之才。

不仅如此，从2002年下半年开始，在公司用人理念的指导下，公司建立了圣泉人才库，把德和才放在重要位置，旨在通过有效的干部考核，对每位干部做出客观的评价，以事实和业绩作为干部提升的依据。人才库的建立，进一步完善了公司的人才激励机制，激发了活力，挖掘了潜力，为公司培养了一大批优秀的后备干部。另外“三工并存、动态转换”制度在完善对所有普通员工的管理中，成为圣泉的又一大亮点，通过严谨、细致的工作考核，员工在正式工、实习工和临时工之间转换，对所有员工既形成了压力，又形成了动力。

在“以德识人、量才用人、公平竞争、业绩衡定”用人理念的指导下，公司逐步建立了一整套“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”，富有生机和活力的人才竞争激励机制，为圣泉每一位员工提供了一个展示自己才华、公平竞争的舞台。